De toekomst is het nieuwe verleden

In mijn coaching en consultancy praktijk op het gebied van persoonlijke-, team-, organisatie- en maatschappelijke ontwikkelingen zie ik overheidsinstellingen,industrieën en andere profit- en non-profit organisaties knokken om ook in de nabije toekomst te overleven. Ze werken hard aan de transities die de medewerkers in alle lagen van de organisatie hiervoor klaar moeten stomen.

Neuzen dezelfde kant op

Tijdens dit duizenden jaren oude proces hebben verschillende groepen intern steeds weer het gevoel dat de neuzen niet dezelfde kant op staan of dat ze niet gehoord worden. In veranderingsprocessen zien we een toekomstgerichte houding. De nieuwe toekomst voelt zich omarmt ende “ toekomst van weleer”, voelt zich verstoten van de troon. Hoe leer je een organisatie en hun mensen daarin om te gaan met hun “oude toekomst en en nieuwe toekomsten”.

De groei stopt

Het verleden en de toekomst niet als een herhalend patroon zien, remt de kennis en kunde over wat steeds meegenomen moet worden in de toekomst. Het verleden en de toekomst zijn net ouders en kinderen. De ouders,het verleden, geven en de kinderen, de toekomst, nemen. Als de één de ander buitensluit stopt de groei van het gezin, de organisatie.

Taboe van het verleden

Het verleden wordt soms buitengesloten, dan lijkt het opeen taboe. Dat iets niet meer genoemd mag worden. Dit taboe organiseert organisatiekloven in teams op alle niveaus, er ontstaan dan verschillende partijen die het beste voor hebben met de organisatie en die allemaal vinden dat ze te weinig gehoord worden door de anderen. In trainingen en sessies kijk ik met de leiding van organisaties naar dit soort communicatievraagstukken.

Plaats van verleden en toekomst

Voor een stad in Nederland heb ik met een directeur en haar teamleiders dit vraagstuk bijvoorbeeld op een systemische manier bekeken. In deze sessie heb ik twee mensen, op ruime afstand van elkaar, tegenover elkaar gezet. De één als representant van het verleden en de ander als representant van de toekomst (een polair veld met twee uiterste polen). Aan de directeur en haar teamleiders heb ik gevraagd of ze op een plek wilden gaan staan, in dit polaire veld, waar zij zichzelf, op gevoel, het meest op hun gemak voelden.Iedereen nam daarop een eigen plek in, verspreid in het veld met het verleden en de toekomst.

Lopen langs het verleden en de toekomst

Vervolgens vroeg ik deze mensen of ze met aandacht meerdere achtjes wilden lopen om de twee personen die het “verleden” en de “toekomst” representeren. Dit heet een lemniscaat lopen. Na vijf minuten vroeg ik ze te stoppen met lopen en of ze weer een plek in wilden nemen in dit veld waar zij zich zelf op hun gemak voelen.

Op de vraag of er iets veranderd is door het lopen om het verleden en de toekomst hoor ik hoe dat lopen om het verleden en de toekomst inzicht geeft in de verbondenheid van beide polen.  Sommigen teamleden stonden op hun gemak bij het verleden, anderen tussen het verleden en de toekomst in en er waren er die bij de toekomst of zelfs daar aan voorbij stonden.

Toen ik vervolgens aan een ieder vroeg waarom het fijn voelt op zijn of haar plek gaven de deelnemers hun eigen persoonlijke antwoorden. Al deze antwoorden waren goed want er bestaat geen fout antwoord in deze sessies.

Één situatie met meerdere inzichten

De directeur en haar teamleiders vertelden elkaar vervolgens wat voor inzichten ze kregen over een ieders persoonlijke film over dezelfde werksituatie. Mensen die dicht bij het verleden stonden hadden bijvoorbeeld vaak het gevoel dat ze het niet meer mochten hebben over oude oplossingen die nog steeds beter werkten dan de nieuwe, de nog in ontwikkeling zijnde, oplossingen. De mensen die dicht bij, gelijk of voorbij de toekomst stonden spraken met net zoveel liefde en passie, als de mensen die bij het verleden stonden, hun drive uit om te willen vernieuwen. En al die kleuren die daar tussen stonden vertelden het hoe en waarom hun plek zo belangrijk was voor hen.

Stuk voor stuk waardevolle posities

Communiceren in deze sessie over al die plekken die ingenomen worden in een veranderingsproces leerde deze directeur en haar teamleiders het belang van al deze posities in het proces en dat ze allemaal goed en waardevol waren en zijn.

Aan de directeur en haar teamleiders, die waarschijnlijk niet zoveel anders zijn dan de leden van uw team, vroeg ik als afsluiter hoe zij in de toekomst wilden dat er werd omgegaan wordt met hun toekomstige verleden waar ze nu zo hard aan werken.

Iets om over na te denken

Aan u de zelfde vraag om over na te denken. De toekomst is het nieuwe verleden. Teleurstellend? Welnee, het is altijd al zo geweest. 

Sjoerd de Vries Org
Sjoerd de Vries

Sjoerd de Vries heeft als zakelijk systemisch adviseur een onderscheidende signatuur in coaching en systemisch adviseren in de overheidssector. Met innovatieve systemische adviesmethoden coacht en adviseert hij bij mens- en organisatievraagstukken.

Sjoerd de Vries is de drijfveer achter het merk sjoerddevries.org. Met zijn achtergrond als manager en bestuurder heeft Sjoerd zowel nationaal als internationaal ervaring met wendbare overheden die sterk beïnvloed worden door maatschappelijke ontwikkelingen. Op een innovatieve wijze mengt hij in zijn werk analytisch en systemisch denken, om vernieuwende vormen en wegen te ontdekken die on the job passend zijn en de mens en organisatie helpen om zijn of haar positie te optimaliseren. Met zijn manier van kijken en doen brengt hij individuen en groepen in beweging, of dat nu politiek bestuurders zijn, directies of anderen in het ambtelijk apparaat.

Advies | Coaching | Onderzoek | Curssussen / Trainingen |  Contact

Comments are closed.